二、實現對立策略的幾個途徑
挑戰領導品牌，顛覆傳統習慣，撬動消費者既有的心智黒匣，這就是挑戰者品牌的根本目標。與類別策略中提到的顛覆傳統不同的是，挑戰者不是要創建一個全新的品類，而是要在領導品牌那里去分一杯羹。為了挫敗同行業中的品牌領導者，挑戰者必須得想方設法吸引消費者的思想情感或者說注意力，尤其是那些認為自己的需要已經因為品牌領導者而得到了滿足的消費者。通常來說，對立策略的原點在于創意而非創新，因為創新往往會顛覆一個行業，成為一個全新領域的領導者，挑戰者往往是對行業傳統的標準進行重新評估，通過將深刻的理解與嶄新的視角相結合，尋找到突破性的新機會和新創意的來源。趾高氣昂的領導者，它們常常已經不再去關心消費者真正想要什么或者可能想要什么，自己認為過去的“傳統”就是行業今天和未來的唯一標準。因此，挑戰者必須對消費者的需求有真正的創見——然后選取一兩條傳統，在推銷自己的方式上審慎地與之決裂，以領航消費者的需求。打破傳統不是為了嘩眾取寵，一個品牌當然希望收到矚目，但短期目標也包括利用打破傳統宣傳自己的特性與立場并給人留下深刻印象。較長期的目標則是重新確定商品類別涵蓋的范圍，尤其是消費者的選擇標準，使之符合挑戰者為自己界定的范圍，因此也就符合了挑戰者的長期利益，永遠改變規則，使之對自己長期有利。對立策略的途徑可以從直搗黃龍、出奇制勝、步步緊逼幾個方面來獲得。
1、 直搗黃龍
對立策略中最常見、最有效的當屬針鋒相對的直搗黃龍的方式了。顧名思義，直搗黃龍就是直接攻擊領導者的利潤要害，也就是最大限度地去爭奪領導者的最有價值的消費者�？煽诳蓸泛桶偈�、柯達和富士、米其林和固特異，這些行業中的雙雄，盡管手段不同，但其目的是一致的，那就是相互搶奪對方最有價值的客戶群體，攻擊對方的利潤要害；可口可樂上下通吃，而百事可樂將進攻的重點則放在最具價值的年輕消費者之上。每個領導者或多或少地擁有自己的利潤要害，它們不僅為公司贏得可觀的利潤，更重要的是，這些利潤要害支持著公司的其他業務。有很多方法可以對領導者的利潤要害施加壓力。你可以選擇某個領域與領導者展開價格白刃戰；也可以以適當的價格提供具有新穎特色或獨特功能組合的產品搶奪市場銷量；還以在不改變價格的情況下提供附加服務，從而將領導者最有價值的消費者全部吸引過來。西南航空成功地運用了低價策略，向領導者泛美航空發起全面進攻，5年時間將西南航空打造成全美數一數二的航空公司。它的成功就是對行業傳統的一次顛覆過程，低價策略的背后卻換來的是超越對手的份額和利潤。西南航空的對立策略是核心需求VS全方位需求。當時航空業的傳統是：豪華但運營成本高；低價，但需要中轉速度慢。所有的航空公司均提供上述的服務。而當時美國航空業的競爭已十分激烈，若以傳統的方法進行競爭，難以勝出。在顧客群體中，最有價值的是那些往返美國各個城市的商務客人，他們乘坐飛機的頻率高，在繁忙的工作之余希望享受到舒適但不奢華的旅途服務，但又希望花更少地錢來獲得這些服務。西南航空把握了這個需求，推出了“無論何時，我們提供飛機的速度和汽車的價格”這樣一個極富挑戰性的賣點。西南航空強調三個因素：親切的服務、速度和頻繁的點對點直航班次。西南航空公司在突出這些重點的同時，比照汽車運輸的費用進行定價。它沒有像其他航空公司那樣對食物、候機室和座位選擇上進行額外投資，從而大大降低了成本和價格競爭能力。同時，將業務的重點放到了商務客人聚集的城市加大點對點的航班數量，主宰了航空市場中城市間直飛的短程航線占六成以上，高頻率乘坐的商務客人給西南航空帶來了穩定的客源，大大提高了航班的空乘率。在這些策略的推動下，西南航空成功的攻擊了領導者甚至是整個傳統航空業的利潤要害，創造了一個最低廉的價格卻獲利最高的行業神話。
2、出奇制勝
有時候，商機往往隱藏在某些第一眼看去和戰略、業務以及經營業績沒有任何關系的事情當中——比如某些消費者的反常行為�！胺闯！币馕吨灰幏�、與標準不一致。“反�！背３Ｄ軌蚍从诚M者未被滿足的實際需求，也會為企業取得成功帶來生機，引導你發掘業務增長的超常機會。然而，開發“反常”也具有相當的難度，因為要將某一小范圍的現象推廣到更大范圍需要對現有流程和體系進行調整，以鼓勵那些能讓企業在成本、時間、質量、價值上獲得競爭優勢的新的行為方式。因此，在決定以反常為出發點打開通向制勝之路之前，我們首先要徹底地評估這個“反�！笔欠衲苷嬲寗邮袌�，然后像傳教士那樣充滿激情地傳播這個“反�！�。簡單的說，“反�！本褪谴蚱瞥Ｒ�，既然打破了常規當然就可以出奇制勝了。日本的無印良品就是利用“反常”為公司注入活力、激情，形成了創造性的能量，在全球擁有了無數的狂熱追隨者。在品牌泛濫、“創新”泛濫的今天，我們每天都處在華麗光鮮的“包裝”世界之中。發達國家、發達地區的人們，在享受技術進步所帶來的奢華和便利的同時，很多人開始厭倦，開始追求實用和簡單。在日本，一些只是女性，撕掉品牌的標簽，按照自己的喜好打造屬于自己的獨特商品。無印良品的創始人敏銳地開到了這個商機，創辦了“無印良品”（無品牌、高質量的實用商品）的品牌，出售“無品牌”的產品，沒有商標的衣服和家用品。無印良品的總裁賀馨說“年輕人希望基于自己的價值來建立自己的生活方式。無印良品深獲年輕人喜愛，因為我們提供生活方式的基本訴求�！睙o印良品相信，在洗盡鉛華之后，下一步是在實用性里面加上更多的趣味性，這個做法是讓實用與時髦畫上等號。他們刻意把產品做得簡單、樸素、無裝飾、純實用。不過，無印良品的訴求不是一個理性訴求。它邀請人們加入一個追求樸實無華的隊伍，一個逃離流行品牌溫床的避難所。在無印良品，沒有了品牌的光暈和溢價，消費者只需要為高品質買單，而不需要為品牌的“廣告費用”買單。通過這樣的反常，上海、北京、東京的小資一族們狂熱的追崇著無印良品，成為百貨行業耀眼的明星。
3、步步緊逼
大多數的情況下，對立策略就是要與領導者背道而馳，你往右走，我就往左走。然而，當你的實力足夠強大的時候，你就可以采取步步緊逼的做法。顧名思義，步步緊逼就是要站在對手旁邊，時刻給其帶來威脅。人都喜歡看熱鬧，高手過招沒有輸家，你和領導者比拼，贏得的可能是老大，但這個有實力的輸家卻是人們眼中的英雄。寶馬和奔馳、百事和可口可樂、麥當勞和肯德基它們相互競爭，更相互依存，有麥當勞的地方就必定有肯德基，這就是最典型的步步緊逼。不難想象的是，緊貼領導者是最快建立品牌認知的方法，與領先品牌的針鋒相對，有助于品牌信息更快速地通過消費者的濾鏡和減少過濾損耗，從而通過對比關聯進入心智黒匣中的前三位購買名單。俗話說，機會越大風險也就越大，如果你沒有足夠的實力，沒有足以給消費者帶來驚喜的能力，反而會讓你快速地消失在消費者的心智之中，畢竟任何時候第一印象是最重要的，糾正消費者的反感要花費更大的精力。為此，如果你選擇用步步緊逼的方法來實施對立策略，你就必須為你的品牌確立一個如燈塔一樣的識別特性。它豎立起一面鏡子反映消費者的生活，給他們一個理由，讓他們相信，我們品牌能夠給消費者帶來比領導者更好的價值。既然是燈塔，就不是以領導品牌為坐標的、甚至是不以消費者主導觀念為參照的，它需要更激進的表現和自我信念。也就是說，它們的識別特性不僅與眾不同，而且是強烈的、自我指示性的；它們靠自身的熱情和自信在對立競爭中脫穎而出。有了這樣的識別特性，就能迅速地抓住消費者的眼球，讓他比一般的挑戰者有更快的、更大的機會獲得成功。行業中有一種方法是能夠快速測試你是否是具有燈塔般識別特性的品牌，那就是“T恤測驗”，即如果一個消費者準備穿上一件上面有某個品牌標志的T恤衫，那么這個品牌就是消費者引以驕傲的品牌。
總之，無論你運用什么途徑來實現對立策略，都必須牢記你這個挑戰者的身份。挑戰者不能生活在一個憑習慣行事的世界里，也無法在維持現狀的情況下高速發展。所以，挑戰者要想達到目標，它的品牌標志必須以創造鮮明的效果、改變消費者的價值觀為目標，把消費者從他們習以為常的世界里猛然推出來。
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